在日新月异的现代社会中，人们运用到岗位职责的场合不断增多，岗位职责是指一个岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，职责是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。那么你真正懂得怎么制定岗位职责吗？壶知道为您精心收集了5篇《预算工作方案》，我们不妨阅读一下，看看是否能有一点抛砖引玉的作用。
【关键词】 预算管理；预算松弛；真实诱导报酬方案
一、真实诱导报酬方案简介
由于参与被普遍认为可以提高组织和个体绩效（brownell，1982），使得参与式预算成为目前被广泛推崇的预算指标制定方法。但参与式预算不可避免地会引起预算松弛行为（程新生等，2008）。为了有效克服预算松弛，weitzman（1976）在前人研究基础上提出了真实诱导报酬方案。
真实诱导报酬方案是一种期望将预算下级在参与预算指标制定过程中申报的预算指标引导到其可以完成的最大任务数的激励计划方案。方案给出的预算下级薪酬计算公式为：
其中w代表劳动者所获得的总工资，b代表底薪，y0代表预算下级所上报的预算数，y1代表预算上级设定的最低预算数，也即下级拿到底薪的最低生产数，y代表下级的实际生产数；a代表预算指标的薪酬系数，b代表超额完成预算指标的奖励薪酬系数，c代表未完成预算指标的惩罚系数，且0
由于方案使用的系数a、b、c所存在的数量关系，只有预算下级按照自己能够完成的实际业绩申报预算指标，才可以获得相对来说的最大薪酬。例如，当b=2 000；a=20；b=15；c=30；y1=100时①，预算下级如果预计自己可以完成为120的任务量，他只有将预算指标申报为120并实际完成它所获得的薪酬是最大的，为2 400。如果申报数为110但实际完成为120时，所获得的薪酬为2 350；如果申报数为130但实际完成120时，所获得的薪酬为2 300。weitman 也从理论上说明了该报酬计算方法可以消除下级隐瞒或低报预算指标的动机，有助于引导预算下级选择自己预期的真实业绩标准作为预算申报指标。
二、对真实诱导报酬方案的现有研究
真实诱导报酬方案提出以后，立即引起了理论界和实务界的兴趣，对其进行了大量的理论研究和实际应用。
chow等人（1988）采用实验研究的方法对weitzman所设计的报酬方案进行研究发现，与真实诱导报酬方案相比，松弛诱导报酬方案会产生更多的预算松弛。张朝宓（2004）同样通过实验研究证实，信息对称和真实诱导报酬方案对预算松弛都有一定的抑制作用。程新生等（2008）借鉴讨价还价模型构建了真实诱导报酬方案的实验研究模型，并依据序贯理论研究发现：实行真实诱导报酬方案会产生更高的预算值和更低的预算松弛，且预算成本小、效率高。郑石桥、王建军（2008）的实验研究证明：无论是否存在信息不对称，编制松弛在真实诱导报酬方案下要低于松弛诱导报酬方案，真实诱导报酬方案下的业绩要好于松弛诱导报酬方案下的业绩，松弛诱导报酬方案下的报酬要大于真实诱导报酬方案下的报酬。总之，实验研究的结果几乎一致地证明了真实诱导报酬方案对克服预算松弛有积极作用，并能够提升企业的业绩。
与实验研究得出的乐观结论不同，相关案例研究却得出了不尽相同的结论。2007年，潘爱香等人发表系列文章对真实诱导报酬方案进行了理论与案例研究。文章分析了东风汽车、北辰集团、诺基亚等企业实际执行的各种稍有差异的真实诱导报酬方案，虽然肯定了其在诱导真实和克服预算松弛方面的作用，但也发现了所存在的问题：上级预算建议数及其不断调整会导致棘轮效应，少报受罚会导致预算下级“达到预算即停止”或“将超额完成数延至下期”，不仅不利于持续提高单位业绩，而且导致预算上下级新的博弈。而对此问题潘文也无法给出更好的对策②。
2011年，刘小雨等发表文章对真实诱导报酬方案进行理论分析，不仅进一步从理论上说明真实诱导报酬方案能够诱导真实的原因，而且指出了其设计基点上存在的问题。他们认为：现行真实诱导报酬方案设计时假定预算下级能够确切地预知自己可以完成的工作业绩，故此通过特殊的报酬方案和a、b、c的系数设置就可以使预算下级按照自己可以完成的最高工作业绩进行真实的预算申报。但现实情况是，预算下级只能预计到自己可以完成的工作业绩的区间。正是由于这种情况的存在，导致预算下级面对真实诱导报酬方案就会思考如何在所预计的区间中进行选择（是低选、高选或是选区间平均值）。预算上级当然希望预算下级高选，并会采取提高x1或确定其增长率，动态调整系数a、b、c等各种手段刺激预算下级提高预算申报数。而预算下级只会在能够切实完成的前提下尽可能提高预算申报数，并为了防止出现“棘轮效应”而采取对策。这样一来预算工作又陷入到上下级的博弈之中，从根本上与真实诱导报酬方案的设计初衷相违背。也正是由于现行真实诱导报酬方案设计基点上的偏差，导致其实施案例出现了矛盾的表现。但是，刘小雨等人的文章只是从理论上进行了分析，并提出需要对此问题进行进一步的证实研究。
三、预算下级完成任务情况的统计分析
笔者完全赞同刘小雨等人的理论分析，并按照他们所提出的研究内容，通过选择实际的生产企业进行统计分析，来证明预算下级并不能够确切的预知自己单位时间可以完成的工作业绩。
本文选择山西恒岳艾尼密封件有限责任公司的实际生产数据进行分析。山西恒岳艾尼密封件有限责任公司位于山西省晋中市榆次区，其主要产品是各种型号的密封件。为了生产密封件的主要构件――橡胶护帮，需要将优质橡胶原料经过硫化形成初始橡胶圈，在经过高精密的切削加工得到橡胶护帮。橡胶硫化工序是笔者采纳数据的环节，其具体生产过程为：将优质胶绳按照所需的重量装料至硫化机，经过必须的硫化时间（20分钟）后得到初始胶圈。此生产过程可概括为：称料（可以利用机器的硫化时间完成），装料，硫化，取卸。由于机器硫化时间的限制，一个熟练工人完成一个生产单位得到一个橡胶圈所用时间大约为25分钟左右。现行的生产状况是：工人每人控制一台机器，生产过程可以互不影响。公司规定该工序工人的工作时间为8:00~16:00，扣除午饭及午休时间（此时机器还在进行硫化作业），实际工作时间约为7.5个小时。之所以选择这一工序的生产情况进行统计分析，是因为该工序完成单件产品的作业时间中绝大部分（占80%左右）是机器作业时间，影响工作任务完成的因素相对而言比较少。笔者随机抽取了该工序9名工人的连续32个工作日（从2011年6月1日至7月20日）的生产情况及完工产品入库统计记录，得到表1。
表中空白处代表该工人本日被临时抽调到其他工作岗位，而导致本岗位无产出；几个异常数据的具体情况是：全负荷实验表明最多可以完成的日工作量为22件，机器临时故障导致影响产量的件数是10件、12件和13件；其余点的分布大多在15～19件之间，集中于17、18件上。
从表中可以看到：即使是在机器时间占80%的生产工序，除了机器故障导致的产量影响以外，其他因素也会导致产量发生波动。与工人进行沟通，工人也普遍表示：虽然大致可以预知日产量在15-19之间，但无法事先确知每天可以实际完成的产品数量。
四、基本结论和后续研究设想
通过对实际企业生产情况的统计分析，可以初步得出一个结论：预算下级不能准确预知自己单位时间可以完成的工作业绩，只能预知其范围。这从实际上证实了刘小雨等人的理论分析是正确的，也证明现行真实诱导报酬方案的设计基点并不成立。
本文的研究局限在于只进行了一个工序中9名工人生产情况的统计，可能会对研究结论产生一定影响。但现实生活的经验也告诉我们，不断重复进行任何一项工作其单位时间能够完成的工作量或完成单位工作量所需的时间也不会完全相同。所以，本文的研究虽然使用的样本比较少，但应该不会影响结论的合理性。
在此基础上，后续的研究可以重复进行多项工作情况的统计分析，并扩大统计样本，进一步证明本文的基本结论。在切实完成上述结论的证明以后，就应该探讨在新的基点下改进现行真实诱导报酬方案，以便克服其实际应用中出现的问题。
【参考文献】
［1］ brownell. field study examination of budgetary participation and locus of control［j］.the accounting review， 1982（10）:766-777.
［2］ 程新生，李春荠，朱琳红，罗艳梅。参与式预算行为实验研究［j］.会计研究，2008（5）: 53-60.
［3］ weitzman. the new soviet incentive model［j］.bell journal of economics，1976（spring）: 251-257.
［4］ chow，jean cooper， william. waller. participative budgeting: effects of a truth - inducing pay scheme and information asymmetry on slack and performance［j］.the accounting review， 1988（63）: 111-122.
［5］ 张朝宓。预算松弛行为的实验研究［j］.管理科学学报，2004（1）:46-53.
［6］ 郑石桥，王建军。信息不对称和报酬方案对预算松弛的影响研究［j］.会计研究，2008（5）: 61-68
关键词：建筑工程 造价 预算控制
中图分类号：tu761文献标识码： a 文章编号：
建筑工程预算造价是建设工程价值的货币表现，是以货币形式反映的建筑工程施工活动中耗用的费用总和。作为阶段性投资控制投资的重要依据，建筑工程预算造价在基本建设中起着承上启下的作用，在工程造价管理中占有举足轻重的地位。由于受到市场、人为因素等的影响，先期的造价预算经常因无法完全预见建筑工程项目实施过程中所发生的突发事件而致使造价预算出现偏差，超预算的现象屡见不鲜，这显然不利于对工程造价的控制。因此，研究建筑工程造价预算控制问题从而对造价预算进行有效控制，成为当前业界所关注的焦点。
一、建筑工程造价超预算的原因分析
建筑工程超预算一直以来都是工程建设中较为突出的问题，严重时还会导致工程造价失控，致使工程投资效益大大降低。笔者认为，当前建筑工程造价超预算主要原因有：
(一)建筑工程概预算编制不合理
某些预算编制人员对工程情况调查、研究得不够深入、详实，所编制出的造价预算出现缺项、漏项等差错，无法全面反映和正确预测工程实施的费用支出情况。由于缺乏科学性和合理性，造价预算在实际工程中丧失了应有的指导作用，为了要确保工程质量和进度，超预算行为成为建设单位迫不得已的选择。
(二)工程造价受到环境、市场及其他因素的影响
建筑工程项目的建设周期较长，所涉及的范围也非常广，工程之初所做的概预算虽然对材料价格波动、市场风险等情况作出了预测并对预算留有余地，但是还是不能完全做到准确无误，当出现上述情况时，工程造价很可能出现超预算。
(三)建设单位忽视了工程实施阶段的造价控制
不少建筑单位将工程造价预算控制看成了孤立的、静态的过程，仅仅重点对招投标阶段及竣工结算阶段的预算造价进行控制，忽视了施工阶段工程造价动态的控制，最后导致工程造价超预算。
(四)建设单位对工程管理不善
建筑工程项目施工时间长、场面大、工序多，一旦管理不善，施工情况就得不到及时反馈，难以对工程实施阶段工程造价的监控及调整，容易造成资金浪费，造成工程造价超预算。
二、建筑工程造价预算的控制要点及其把握
针对上述建筑工程造价超预算主要原因，我们如何优化工程造价管理，使技术与经济紧密结合，以保证有限的资金发挥出最大的效益呢。笔者结合自己多年工程造价管理工作实践，认为必须把握以下控制要点：
(一)做好工程造价预算的编制工作
工程造价预算的编制工作非常重要，编制科学合理的工程造价概预算是对工程造价进行有效控制的基础。笔者认为，要做好工程造价预算编制工作要重点把握以下几个方面。第一，预算编制人员应该在掌握项目现场的具体情况，综合考虑工程的施工组织特点的基础上进行预算编制。在编制之前先做好前期准备工作，收集工程勘查报告、地形测量图、施工设计图纸、各类标准图集等相关资料，深入现场勘察、调查施工环境并进行施工方案研究，了解现行建筑工程预算定额、取费标准、统一工程量计算规则及材料预算价格。第二，要熟悉施工图纸，精确计算工程量及套用定额单价。在造价预算编制过程当中，反复阅读设计图纸直至深刻
理解设计者的意图，将阅读图纸的过程与熟悉工程、审核图纸的过程有机结合起来。从而做出准确的预算编制分项、计算出相应工程量，熟练套用单价，最大限度地防止出现漏记、重记、错套等失误发生。第三，客观分析价格因素，对价差调整留有余地。建筑工程建设所需要的设备与材料品种多、价格不一，购置设备材料的费用在造价构成中占有很大的比重(约60% -70% ),这就要求工程造价编制人员对设备材料的品种、规格、性能和价格做到心中有数。因为设备材料的价格水平是依市场价格确定的，还要对其进行差价调整，进行动态管理。为防止因价格波动影响预算对投资的控制效果，应该建立工程造价差价预测系统，对各项工程造价指标的变化趋势做出合理预测，适时调整差价。
(二)工程量提取
工程量包括建筑定额中规定的各分部工程下分项工程的工程量以及钢筋工程量。分部工程工程量的提取步骤一般为：1)读入要提取的工程施工图纸；2)对施工图纸进行预处理；3)识别出施工图纸中的梁、柱、墙、板、门、窗六大类构件；4)根据工程量计算规则，提取这六大类构件的工程量；5)识别提取其他分部工程的工程量；6)将提取得到的工程量数据保存到工程量数据库中。
三、结束语
总之，建筑工程造价预算控制是建筑工程项目造价管理的重要组成部分，对建筑工程造价预算进行有效控制，有利于控制工程造价、提高工程投资效益。这就要求从事建筑工程造价预算控制的相关人员高度重视建筑工程造价预算控制问题，理解其重要地位及重大意义，进而深入研究和探讨建筑工程造价预算控制问题，在具体的工作实践探索和寻找建筑工程造价预算控制的新途径、新方法，切实解决建筑工程项目实施过程中所遇到的工程造价问题，确保工程造价得到有效控制及工程建设目标顺利完成。
参考文献
[1]陈晓玉，由涛。建筑工程造价的合理有效控制与探索[j].陕西建筑，2006, (06).
为加快推进我县全面实施预算绩效管理工作，制定本工作方案。
一、目标任务
坚持以新时代中国特色社会主义思想为指导，牢牢把握国家治理体系和治理能力现代化建设的内在要求，坚持新发展理念，按照深化财税体制改革和建立现代财政制度总体要求，紧紧围绕上级和县委县政府决策部署，创新管理、健全制度、理顺机制、优化路径、突出重点、破解难题。到2022年年底基本建成“全方位、全过程、全覆盖”预算绩效管理体系，为提高财政资源配置效率和使用效益，提升公共服务质量，推动我县经济社会高质量发展提供有力保障。
（一）实施全方位预算绩效管理
将各乡镇（街道办）和县直部门（以下简称“预算单位”）预算收支全面纳入绩效管理。建立零基预算管理新机制，全面实施零基预算管理，改变“基数 增长”的预算编制方式，打破财政资金分配的固化格局，建立财政资金“能进能出”的决策机制。健全政策和项目预算绩效管理体系，建立动态评价机制。加快推进预算单位整体预算绩效管理，不断提升预算单位整体绩效管理水平。稳步开展政府预算绩效管理体系，逐步提升预算绩效管理层次。
（二）实施全过程预算绩效管理
将绩效管理理念和方法融入预算管理全过程，建立重大政策、项目事前绩效评估机制，优化预算编制、执行、监督等流程，完善绩效目标、绩效运行监控、绩效评价、结果应用等管理链条，实现事前、事中、事后全过程预算绩效管理。
（三）实施全覆盖预算绩效管理
推进一般公共预算绩效管理，加强“四本预算”之间的衔接，实现一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算“四本预算”绩效管理全覆盖。积极开展政府投资基金、政府和社会资本合作（ppp）、政府采购、政府购买服务、政府债务等项目预算绩效管理。
二、重点工作内容
（一）健全完善配套制度办法
（二）健全预算绩效指标和标准体系
（三）建立事前绩效评估机制
（四）强化绩效目标管理
1.2020年起，选择30家预算单位开展绩效目标管理工作，编制政策和项目绩效目标、部门和单位整体绩效目标，涉及其他预算的，要同步编制政府性基金预算、国有资本经营预算、社保基金预算绩效目标，2020年4月底完成绩效目标编审、批复工作。
2.2021年要随部门预算同步编制、同步审核、同步批复绩效目标，实现所有预算单位所有预算绩效目标管理全覆盖。
（五）开展绩效运行监控
（六）绩效评价提质扩围
3．在项目支出绩效评价的基础上，按照“先行先试、逐步扩围”的原则，逐步开展部门和单位整体绩效评价。从2020年起，选择部分预算单位开展部门和单位整体支出绩效评价。
（七）强化绩效评价结果应用
（八）加大绩效信息公开力度
（九）强化绩效管理工作考核
（十）加快预算绩效管理信息化建设
三、工作要求
（一）加强组织领导。
预算单位要严守政治纪律和政治规矩，牢固树立绩效意识，全面落实预算绩效管理主体责任。各预算单位要加强对本部门本单位预算绩效管理工作的组织领导，结合实际制定办法措施，健全与全面实施预算绩效管理相适应的工作机制，充实内部预算绩效管理人员，加强预算绩效管理力量。加快推进将预算绩效管理纳入政府绩效和干部政绩考核体系，作为领导干部选拔任用、公务员考核的重要参考，充分调动各部门履职尽责和干事创业的积极性，确保预算绩效管理工作的顺利开展。
（二）明确责任约束。
（三）加强宣传培训。
附件：工作任务表
xx县工作任务表
重点工作内容
具体任务
备注
（一）健全完善配套制度办法
2020年6月底：制定完成《实施方案》；
2020年底：制定完善预算绩效管理实施办法，制定完善事前绩效评估管理、绩效目标管理、绩效运行监控管理、绩效评价管理、绩效评价结果应用管理实施细则。
（二）健全预算绩效指标和标准体系
2022年年底：推动预算单位基本构建分行业、分领域、分层次的核心绩效指标和标准体系。
（三）建立事前绩效评估机制
2020年起：制定完善事前绩效评估管理办法；
（四）强化绩效目标管理
2020年：选择30家预算单位，开展绩效目标管理工作，编制政策和项目绩效目标，部门和单位整体绩效目标，涉及其他预算的，要同步编制政府性基金预算、国有资本经营预算、社保基金预算绩效目标；
2020年4月底：完成绩效目标编审、批复工作；
2021年：随部门预算同步编制、同步审核、同步批复绩效目标，实现100%预算单位所有预算绩效目标管理全覆盖。
（五）开展绩效运行监控
（六）绩效评价提质扩围
2020年：选择重大政策和项目开展财政重点绩效评价，资金涵盖重要民生领域、政府投资基金、政府债务项目；选择部分部门和单位整体支出绩效评价
2022年：实现绩效自评全覆盖，自评结果报送县财政局。
（七）强化绩效评价结果应用
2020年起：将绩效评价结果作为改进管理和以后年度预算安排、政策调整的重要参考依据。
（八）加大绩效信息公开力度
2021年起：推进重大政策和项目绩效目标随部门预算同步报送同级人大，通过信息公开平台同步向社会公开；推进绩效评价结果随决算同步报送同级人大，并通过信息公开平台同步向社会公开。
（九）强化绩效管理工作考核
2020年起：每年6月30日前和12月30日前，县财政局要向州财政局上报本级预算绩效管理工作总体情况，推进各预算单位全面实施预算绩效管理；建立考核通报制度，对本级预算单位预算绩效管理工作情况进行考核，对工作成效明显的预算单位给予表扬，对工作推进不力的进行通报，责令限期整改。
全面预算管理是指基于全员即全部利益相关者、全过程即工程造价的每一个环节、全方位即综合性的对工程造价进行管理的模式，这种管理模式对于促进工程造价控制具有重要的现实意义。
(一)全员参与提升了工程造价管理能力全员参与不仅包括建设单位人员参与管理，而且包括项目设计、招投标单位（如通过第三方委托招标等）、施工单位以及监理方等多个主体在内参与工程造价控制，首先，从建设单位职工来看，作为投资方，建设单位职工必须积极行动推动工程造价控制，只有这样才能实现单位成本控制目标。其次，从其他利益主体来看，他们或者接受建设方的委托，或者需要通过市场竞争来获取建设项目参与权，这都需要发动全体职工参与工程造价控制，以提高市场竞争力，获得建设方等市场主体的认可。
(二)全过程管理提升了工程造价管理能力工程造价涉及到项目设计、招投标、施工、竣工验收等环节，只有每一个环节或者说每一个过程都落实到位才能做到工程造价的全面控制，而全面预算管理则可以达到这一目标。实际上，工程造价各环节是相互联系的，如项目设计阶段成本控制情况会对原材料采购、施工等带来重大影响，特别是项目设计不合理导致后期设计变更等可能引起工程造价大规模变动；再如招投标阶段工程造价管理也会带来重要影响，这主要表现在对可能影响工程造价的因素进行控制等方面。
(三)全方位执行提升了工程造价管理能力工程造价控制最为重要的在于执行，如果执行不到位则工程造价控制可能难以落实，全方位管理理念则有助于工程造价的落实，通过全方位的宣传、全方位制度的完善与全方位的监督管理，能够形成一个完备的制度框架体系，推动工程造价管理水平和管理能力的提升。以全方位宣传为例通过在设计人员、管理人员、现场施工人员中的宣传，能够帮助他们树立正确的工程造价控制理念，并用这种理念指导具体的实践活动，从而能够达到造价控制的目标。
二、全面预算管理在工程造价中应用面临的挑战
当前，全面预算管理理念在工程造价中尚难以得到全面的应用，这主要是由于利益主体的驱动、制度的缺陷以及工程造价本身的复杂性所决定的。
(一)各主体利益博弈导致全面预算管理难以实施工程造价控制涉及的主体多，总体来看分为委托方和方，从委托方来看，力求通过工程造价控制降低建设成本，但委托方内部职工可能为谋求个人利益如工程“回扣”等而采取放松管理、提高工程造价等行为，这就会形成一种博弈，难以实现“全员”参与的目标。特别是，在部分情况下，项目招标方与合同签订主体并不一致，即招标方只负责确定承包主体，但对于如何签订合同、合同价款如何约定等内容未明确，这就使得建设方或者说委托方可能单方面的利用合同来变更工程总造价。从方来看，除约定总结或者规定最高限额造价等方式外，在发生各种可能影响工程造价的行为时可能积极谋求通过变更签证等方式提高工程价款，或者通过拉低工程质量等方式降低工程总体造价，这实际上也是全过程、全方位、全人员参与面临的挑战。当前，我国大量的建设项目存在变更签证甚至设计变更的问题，其中不乏利益主体为获取更高利润水平而采取的行动。
(二)制度体系的不健全影响全面预算管理执行制度体系的不健全主要表现在管理制度、责任落实制度与责任追究制度不健全等方面，这也会影响全面预算管理理念的执行。从管理制度来看，虽然各主体都强调成本控制，但不同的主体在制度上不衔接、不配套，如建设方的工程造价控制制度无法在承包方执行，即使从单位内部来看，工程造价控制制度也存在虚化问题，即没有形成细化的、可操作的管理制度，而是宏观性的制度。从责任落实制度来看，工程造价涉及的主体多、环节多，现行制度难以将各主体的责任完全予以明确，这就容易导致责任缺乏明确主体等问题，如工程设计中由于设计人员个人喜好等导致在原材料采购上提出了特殊要求，加大了采购成本，这可能就是由于责任落实不到位所致。从责任追究来看，部分影响工程造价的因素无法通过制度予以明确，因此，即使有明确的责任主体也难以进行责任的划分，如对于监理方与施工方合作提高工程造价的行为，如果签证齐备则难以追究相应主体的责任，这也加大了工程造价控制的难度。
(三)工程造价的复杂性影响全面预算管理执行工程造价会受到多种因素的影响，主要包括原材料、人工、机械等直接成本因素，技术等间接影响因素以及工程市场供需情况等的影响，这些因素都会影响全面预算管理的实施。从直接成本因素来看，原材料、人工、机械等费用容易受到市场因素的影响，其中人工等费用长期保持一定的增速，这就使得工程造价可能会随着市场因素而变动，进而给造价控制带来影响。从技术水平来看，施工水平、工程设计水平等都会对造价带来影响，如当前出现的钢结构建筑等可以有效的降低建筑物到期后的处理成本。从市场供需来看，如果建筑企业数量多、竞争激烈，则可能会通过降价等方式来获取市场，反之则可能会通过涨价来获取市场。实际上，目前我国建筑业行业内部企业数量多，截止到2014年6月底，在a股上市的建筑类企业数量就达到60个，由此可见市场竞争之激烈。
三、促进全面预算管理在工程造价中应用的思考
做到全员、全过程、全方位的推行工程造价管理，必须创新理念树立成本控制意识，完善制度强化工程造价管理，强化监督与考核推动工程造价控制落实，以此形成一个完备的体系，达到推行全面预算管理的目标。
(一)创新理念树立成本控制意识意识是行动的先导，只有树立了全面预算管理理念才能应用这一理念，才能更好的指导工程早课管理工作。首先，要加强对全面预算管理理念的宣传，有关单位要通过宣传栏、企业内部网站、内部刊物等渠道展开宣传，特别是，可以结合工程造价管理的各个环节撰写专门的文章，引导相关责任主体了解工程造价管理。其次，要加强全面预算管理理论的学习与培训，相关责任主体要编制学习材料，并组织相关个体学习、了解这些材料，甚至展开集中培训，帮助他们树立全面预算管理理念。
(二)完善制度强化工程造价管理制度的完善主要包括相关的管理制度、监督管理制度等制度，其中最为核心最为关键的是要从全面预算管理理念出发，制定一个可操作的管理方案。首先，要对单位工程造价的基本现状、发展环境进行分析，即了解全面预算管理在工程造价中应用的基本情况，指出其中存在的问题，分析未来的发展潜力或者说应用重点。其次，要明确应用全面预算管理的基本原则、指导思想，以此指导、规范整个工程造价活动，统一工程造价管理思想。在此基础上明确工程造价控制的目标，一般而言可以根据同类型工程项目的造价总额，分析当前技术、成本等的变化确定控制目标。再次，要明确工程造价控制的基本路径，即要明确通过设计、招投标、施工、竣工结算等流程中所要采取的方法，明确如何让全体人员参与，如何实现全过程管理等。
关键词：预算管理；战略目标；预算编制
全面预算是以公司的战略作为导向，然后对公司的外部各类环境开展细致的分析，在市场预测投资决策的基础上，来调配公司的各项资源。全面预算的实施可以高效地组织企业内部各类生产经营活动，以保障战略的顺利落地。公司要以实际的目标考核作为手段，以单位的内控作为载体，来组织分配单位的资产资源。在生产运营活动的前期开始预算预测、事中预算执行、事后预算评价分析，而建立一个闭合循环的预算体系。预算要与单位的考核相联系，来检查预算执行的效果，并分析预算执行中的问题。
一、企业全面预算的困境分析
(一)全面预算与战略衔接不紧密部分企业内部的全面预算没有与公司的战略衔接，公司制定的经营预算、财务预算也未能够按照公司战略目标来设计。有些高层领导比较注重公司的短期经营效益，而忽略了公司未来长远的发展。财务部往往会根据业务计划，来编制预算方案，但是其他部门也未能够去全面地参与到预算工作中。由财务部编制方案，会造成方案与实际的运营工作不够衔接。全面预算需要全员参与、全过程控制，来对公司的各项资源进行优化配置，财务部一味地自主编制方案，会造成后期各部门比较抵触预算工作［1］。
(二)预算管理体系不健全有些公司内部制定了预算管理制度，但与单位的实际运营有一定的偏差，而且在预算方案编制、预算考评期间，制定的管理流程、管理规范都有相应的漏洞。在中小型的企业内部，各部门之间信息流动较慢，在编制方案中，就会容易造成各部门无法及时地去给预算部上传数据信息，而致使预算的编制不够精确。有些部门在提报预算时，过分地夸大了对资金的需求，这样会给公司带来许多资金浪费。
(三)全面预算缺乏绩效考核的支撑有些企业仅仅将预算绩效作为部门业绩考核的一部分，未能够建立比较完善的预算考核体系。单位制订的预算方案编制方法和预算执行系统如同一纸空文，造成后期的预算考核激励以及预算的调整形同虚设。同时，部分公司未能够建立考核体系，而且设置的考核指标偏重于短期，不能够注重公司未来长远发展。制定的预算约束激励机制也未能够贯彻的落实执行，很多预算考核仅仅是走过场，应付上级的检查，而不能够实现其考核评价效果。
(四)全面预算管理内容不健全在部分企业内并没有清晰的划分企业出资人和经营管理者的经营权限，大型的企业集团的组织架构比较复杂，业务覆盖范围较广，组织层级比较多。企业应当去明确出预算目标，开展分级的管理，来推动预算工作的执行。针对不同业务板块应用不同的预算模式，企业开展预算工作，其工作的重心往往聚焦在运营费用方面，而对公司的决策预算和财务预算不太重视，不能够实现公司内部资源科学分配。有些公司给预算部门定位不清，会造成在执行预算工作中，各部门协调度不高，各部门的工作职责相互交叉，容易产生推诿扯皮的问题［2］。
二、加强企业全面预算的对策研究
(一)提高职工对于全面预算的重视程度公司的高层领导要给全面预算更多的重视，在激烈竞争市场环境下，公司要加强对资金的管控，提高资金使用效率，来保证公司资金流的稳定运转。通过应用预算的方式，来分解公司的战略目标，将预算目标与战略目标相衔接，由各部门去执行，进而去将战略规划方案落实。高层领导要组织内部的职工学习新型的全面预算管理方法，在单位内部创造良好的预算执行环境；同时还要优化组织架构，加强制度的建设和落实，梳理优化现有工作流程，规范预算工作内容，明确预算管理标准，各个部门通力配合协作，来执行预算方案。公司给职工开展全面预算培训，聘请外部的财务培训机构，来讲解全面预算理念，也可以聘请外部的财务专家，来单位开展专题讲座提升员工对预算的重视程度。
(二)加强资金预算的控制力度在企业运行中，要明确各业务的成本、收入、费用资金，优化设计公司的顶层架构。同时，公司结合市场经营状况和公司未来的发展战略要求，设计资金的管理机制。企业组织各层级部门，深入研究业务运行状况。公司的预算人员对各部门资金使用状况进行分析摸底，分配财务资金资源，并制定各部门的资金预算目标。单位预算部门编制科学的预算方案，在编制预算方案期间，要重点去控制预算方案编制过程，提高预算编制的精度；也要平衡各部门之间的资源分配，对于归口费用要科学地协调，确定控制的重点和管控的模式。公司要加强营业外收支和大额资金处置，控制资金预算，针对公司内部运营资金，要科学的配置，对未来业务资金支出进行预判，公司也可以运用杠杆原理，加强资本调度力度［3］。
(三)加强预算执行的考核优化设计绩效考评机制，公司要实现单位考核制度化、规范化、科学化，尽量压缩考核环节，使预算工作更加透明。根据预算目标来制订考核指标，构建预算的考核指标体系，并给各考核指标设置不同的考核权重。尽量设置一些定量化考核指标，才能够使考核过程更加公平、公正，引导全员都参与到预算的考核评价中来，以体现出全面预算的全员参与目的。创新预算考核方法，结合企业实际运营状况，来探索应用定量、定性的考核模式，构建科学的评价体系，以定量为主，定性为辅，提升考核的公平性，实现考核效率提升。此外，还要在公司加强考核结果应用，将考核的结果与各部门的年度业绩考核相联系，也要与各部门的职工绩效考核结果相结合，形成责权利相互融合的考核制度。在设计考核指标期间，要增加一些非财务的考核指标，并且还要将预算绩效考核与公司的薪酬激励相联系。将长期考核、短期考核相融合，结合公司生产岗位、技术岗位、管理岗位、销售岗位特点来制定考核指标。若公司内缺乏必要的考核机制，就会造成预算执行工作的流于形式，而且缺乏有效的预算监控。公司在主推业务运作时，要给各个部门分配合理资金。通过预算控制方式，来把控业务单元的资金使用、资源使用，将考评的内容覆盖到公司价值最高的业务上；同时，还要关注好公司的一些职能和管理活动的预算目标设计。通过设计定量定性的考评机制，用动态的考核方法综合去评价不同的预算工作，这样才能够采取有效的预算考评方法，并建立与预算考评结果相适应的预算激励机制。
(四)加强全面预算监督在执行预算期间，单位要对预算方案执行的过程开展监控，由高层领导人员深入到各部门去检查职工预算执行出现的问题，并由预算部门去组织分析问题。预算人员针对预算中的问题，来修订现有预算制度，提高预算方案与实际运营工作的切合程度，避免各部门出现预算执行偏差的问题产生。如果各部门出现预算偏差，要及时地处置问题，避免造成公司的资源浪费。在预算全过程进行跟踪预算执行，了解预算执行效果，公司的高层预算委员会作为预算组织的最高组织，为预算执行提供指导和建议，确保公司整体的预算管理方向不会发生偏差，使预算的执行与战略的落实相衔接，督促各部门根据预算目标来开展工作。预算部门定期对预算制度进行修订，随着企业经营规模、业务经营领域的扩增，单位的经营计划也会发生变化，此时制订的预算目标、预算方案也会发生变更。针对公司未来发展状况，来确定预算目标，应用滚动预算、项目预算、零基预算法来编制预算方案，使方案更加可行，才能够有利于后期方案的执行。
(五)应用滚动预算的方法。战略的全面预算体系。公司的预算管理工作与公司的发展战略密切相关，没有战略规划就无从谈起预算执行，而且战略目标不清晰，导致后期的预算目标比较模糊。在战略规划的落实中，没有强有力的预算支持，也很难推动预算工作的落实，公司在开展大规模的投资、资本运作时，需要通过战略的指引来确定未来的项目投资方向，进而通过预算的方式，去给各个项目分配资金。在项目预算方案的编制中，使用滚动的预算方法来制定各项目的预算资金，建立一个长周期、多层次的财务控制模型。通过将公司年度的预算和长期发展战略有机的融合，来处理公司预算与公司长期经营发展不匹配的不良问题。通过使用长周期的财务模型，去覆盖到项目建设各个运营周期，并进行长周期的预算控制。通过建立财务模式，可以测算出公司未来15年到30年的资产负债情况，以及公司的投资回报、利润状况，依据年度的预算在模型中设计相应的年度测算目标。在公司的业务运作时，使用滚动的预算方法，制订每个季度、每年度的滚动预算计划。
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